La empresa familiar española se prepara para una transformación que afecta a algo más profundo que la tecnología o el crecimiento: quién manda y cómo se dirige la compañía. Actualmente, el 43% de las empresas consultadas por KPMG y el Instituto de la Empresa Familiar para su informe del año 2026 presentado en julio pasado está gestionado directamente por la familia propietaria. Para 2035, sólo el 10% espera mantener esa estructura de control.No significa que las familias quieran abandonar sus empresas. Lo que está cambiando es su papel: menos gestión directa y más propiedad, supervisión y gobierno. El informe dibuja compañías que confían en sus fortalezas históricas, pero asumen que deberán profesionalizarse para afrontar una década marcada por la inteligencia artificial, la competencia por el talento y la sucesión.El punto de partida resulta aparentemente contradictorio. El 49% considera que conseguir o mantener un buen desempeño será más difícil durante los próximos cinco o diez años. Sin embargo, el 62% espera crecer más que la mayoría de sus competidores y un contundente 86% asegura disponer de una estrategia clara de crecimiento.La explicación está en características difíciles de reflejar en un balance. El 91% considera los valores y el propósito compartidos una fuente de creación de valor y el 86% señala la reputación familiar y la marca. Incluso un 65% priorizaría la cohesión familiar aunque implicara aceptar una rentabilidad menor.Esa mirada de largo plazo no supone inmovilismo. Los holdings con varios negocios operativos pasarían del 17% actual al 27% en 2035 y las estructuras que combinan negocio y una cartera diversificada de inversiones, del 10% al 20%. También cambiará quién ocupa los despachos: el 43% espera que la mayoría de los puestos de alta dirección esté entonces en manos de profesionales ajenos a la familia; otro 41% anticipa una combinación de ejecutivos familiares y externos. Sólo el 13% cree que la familia continuará ocupando la mayoría de las posiciones directivas.Eso ayuda a entender que el talento aparezca como primera preocupación empresarial. Un 41% lo sitúa entre los principales riesgos a corto plazo, por encima de los cambios en la demanda, la ciberseguridad, la inteligencia artificial o la regulación. Además, el 50% identifica como desafío atraer profesionales externos con las capacidades necesarias, frente al 39% de la muestra global.A ello se suma la inteligencia artificial. El 52% está probando aplicaciones concretas y otro 25% continúa investigando y planificando su adopción. Pero únicamente el 11% ha conseguido desplegarla a escala en múltiples funciones, nueve puntos menos que en la muestra internacional. Un 42% identifica precisamente la estrategia y el despliegue de la IA como su principal brecha de capacidades. La conclusión es incómoda: comprar tecnología será más sencillo que transformar la organización necesaria para utilizarla.También hay prudencia en el capital. Pese a las necesidades de crecimiento, el 49% no prevé recurrir a capital de terceros durante la próxima década y el 67% descarta una salida a Bolsa. Un 19%, sin embargo, contempla vender el negocio en algún momento de ese horizonte. La preferencia sigue siendo financiar el crecimiento desde dentro : reinversión de beneficios, capital de los propios accionistas y deuda. Esa cautela protege el control familiar, pero también puede convertirse en una restricción cuando la escala de las inversiones necesarias aumenta. La transformación tecnológica, la internacionalización o una adquisición exigen en ocasiones más recursos de los que genera el negocio. El desafío será comprobar si la tradicional autonomía financiera resulta compatible con las necesidades de inversión y crecimiento que las propias compañías anticipan.Y queda la sucesión. Sólo el 20% la sitúa entre los principales riesgos inmediatos, pero el porcentaje asciende al 35% a largo plazo. No parece existir una crisis de confianza en los herederos: el 59% puntúa entre ocho y diez la preparación de la próxima generación para asumir responsabilidades de liderazgo. La cuestión es otra: la próxima generación puede estar preparada y no querer reproducir el modelo del fundador.Ahí reside probablemente la principal conclusión del informe. La empresa familiar de 2035 puede seguir siendo familiar sin estar dirigida cotidianamente por la familia.KPMG recomienda reforzar los consejos, separar con mayor claridad propiedad, gobierno y gestión y estructurar la sucesión con años de antelación. El reto consiste en profesionalizar sin diluir aquello que las propias compañías consideran su ventaja competitiva: visión de largo plazo, reputación y cohesión.Durante generaciones, el éxito de muchas empresas familiares españolas dependió de que hubiera alguien de la familia capaz de ponerse al frente de una compañía. La próxima década puede imponer una lógica diferente. La continuidad dependerá, en bastantes casos, de que sus propietarios sepan precisamente cuándo dejar de hacerlo. La empresa familiar española se prepara para una transformación que afecta a algo más profundo que la tecnología o el crecimiento: quién manda y cómo se dirige la compañía. Actualmente, el 43% de las empresas consultadas por KPMG y el Instituto de la Empresa Familiar para su informe del año 2026 presentado en julio pasado está gestionado directamente por la familia propietaria. Para 2035, sólo el 10% espera mantener esa estructura de control.No significa que las familias quieran abandonar sus empresas. Lo que está cambiando es su papel: menos gestión directa y más propiedad, supervisión y gobierno. El informe dibuja compañías que confían en sus fortalezas históricas, pero asumen que deberán profesionalizarse para afrontar una década marcada por la inteligencia artificial, la competencia por el talento y la sucesión.El punto de partida resulta aparentemente contradictorio. El 49% considera que conseguir o mantener un buen desempeño será más difícil durante los próximos cinco o diez años. Sin embargo, el 62% espera crecer más que la mayoría de sus competidores y un contundente 86% asegura disponer de una estrategia clara de crecimiento.La explicación está en características difíciles de reflejar en un balance. El 91% considera los valores y el propósito compartidos una fuente de creación de valor y el 86% señala la reputación familiar y la marca. Incluso un 65% priorizaría la cohesión familiar aunque implicara aceptar una rentabilidad menor.Esa mirada de largo plazo no supone inmovilismo. Los holdings con varios negocios operativos pasarían del 17% actual al 27% en 2035 y las estructuras que combinan negocio y una cartera diversificada de inversiones, del 10% al 20%. También cambiará quién ocupa los despachos: el 43% espera que la mayoría de los puestos de alta dirección esté entonces en manos de profesionales ajenos a la familia; otro 41% anticipa una combinación de ejecutivos familiares y externos. Sólo el 13% cree que la familia continuará ocupando la mayoría de las posiciones directivas.Eso ayuda a entender que el talento aparezca como primera preocupación empresarial. Un 41% lo sitúa entre los principales riesgos a corto plazo, por encima de los cambios en la demanda, la ciberseguridad, la inteligencia artificial o la regulación. Además, el 50% identifica como desafío atraer profesionales externos con las capacidades necesarias, frente al 39% de la muestra global.A ello se suma la inteligencia artificial. El 52% está probando aplicaciones concretas y otro 25% continúa investigando y planificando su adopción. Pero únicamente el 11% ha conseguido desplegarla a escala en múltiples funciones, nueve puntos menos que en la muestra internacional. Un 42% identifica precisamente la estrategia y el despliegue de la IA como su principal brecha de capacidades. La conclusión es incómoda: comprar tecnología será más sencillo que transformar la organización necesaria para utilizarla.También hay prudencia en el capital. Pese a las necesidades de crecimiento, el 49% no prevé recurrir a capital de terceros durante la próxima década y el 67% descarta una salida a Bolsa. Un 19%, sin embargo, contempla vender el negocio en algún momento de ese horizonte. La preferencia sigue siendo financiar el crecimiento desde dentro : reinversión de beneficios, capital de los propios accionistas y deuda. Esa cautela protege el control familiar, pero también puede convertirse en una restricción cuando la escala de las inversiones necesarias aumenta. La transformación tecnológica, la internacionalización o una adquisición exigen en ocasiones más recursos de los que genera el negocio. El desafío será comprobar si la tradicional autonomía financiera resulta compatible con las necesidades de inversión y crecimiento que las propias compañías anticipan.Y queda la sucesión. Sólo el 20% la sitúa entre los principales riesgos inmediatos, pero el porcentaje asciende al 35% a largo plazo. No parece existir una crisis de confianza en los herederos: el 59% puntúa entre ocho y diez la preparación de la próxima generación para asumir responsabilidades de liderazgo. La cuestión es otra: la próxima generación puede estar preparada y no querer reproducir el modelo del fundador.Ahí reside probablemente la principal conclusión del informe. La empresa familiar de 2035 puede seguir siendo familiar sin estar dirigida cotidianamente por la familia.KPMG recomienda reforzar los consejos, separar con mayor claridad propiedad, gobierno y gestión y estructurar la sucesión con años de antelación. El reto consiste en profesionalizar sin diluir aquello que las propias compañías consideran su ventaja competitiva: visión de largo plazo, reputación y cohesión.Durante generaciones, el éxito de muchas empresas familiares españolas dependió de que hubiera alguien de la familia capaz de ponerse al frente de una compañía. La próxima década puede imponer una lógica diferente. La continuidad dependerá, en bastantes casos, de que sus propietarios sepan precisamente cuándo dejar de hacerlo.
La empresa familiar española se prepara para una transformación que afecta a algo más profundo que la tecnología o el crecimiento: quién manda y cómo se dirige la compañía. Actualmente, el 43% de las empresas consultadas por KPMG y el Instituto de la Empresa Familiar … para su informe del año 2026 presentado en julio pasado está gestionado directamente por la familia propietaria. Para 2035, sólo el 10% espera mantener esa estructura de control.
No significa que las familias quieran abandonar sus empresas. Lo que está cambiando es su papel: menos gestión directa y más propiedad, supervisión y gobierno. El informe dibuja compañías que confían en sus fortalezas históricas, pero asumen que deberán profesionalizarse para afrontar una década marcada por la inteligencia artificial, la competencia por el talento y la sucesión.
El punto de partida resulta aparentemente contradictorio. El 49% considera que conseguir o mantener un buen desempeño será más difícil durante los próximos cinco o diez años. Sin embargo, el 62% espera crecer más que la mayoría de sus competidores y un contundente 86% asegura disponer de una estrategia clara de crecimiento.
La explicación está en características difíciles de reflejar en un balance. El 91% considera los valores y el propósito compartidos una fuente de creación de valor y el 86% señala la reputación familiar y la marca. Incluso un 65% priorizaría la cohesión familiar aunque implicara aceptar una rentabilidad menor.
Esa mirada de largo plazo no supone inmovilismo. Los holdings con varios negocios operativos pasarían del 17% actual al 27% en 2035 y las estructuras que combinan negocio y una cartera diversificada de inversiones, del 10% al 20%. También cambiará quién ocupa los despachos: el 43% espera que la mayoría de los puestos de alta dirección esté entonces en manos de profesionales ajenos a la familia; otro 41% anticipa una combinación de ejecutivos familiares y externos. Sólo el 13% cree que la familia continuará ocupando la mayoría de las posiciones directivas.
Eso ayuda a entender que el talento aparezca como primera preocupación empresarial. Un 41% lo sitúa entre los principales riesgos a corto plazo, por encima de los cambios en la demanda, la ciberseguridad, la inteligencia artificial o la regulación. Además, el 50% identifica como desafío atraer profesionales externos con las capacidades necesarias, frente al 39% de la muestra global.
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A ello se suma la inteligencia artificial. El 52% está probando aplicaciones concretas y otro 25% continúa investigando y planificando su adopción. Pero únicamente el 11% ha conseguido desplegarla a escala en múltiples funciones, nueve puntos menos que en la muestra internacional. Un 42% identifica precisamente la estrategia y el despliegue de la IA como su principal brecha de capacidades. La conclusión es incómoda: comprar tecnología será más sencillo que transformar la organización necesaria para utilizarla.
También hay prudencia en el capital. Pese a las necesidades de crecimiento, el 49% no prevé recurrir a capital de terceros durante la próxima década y el 67% descarta una salida a Bolsa. Un 19%, sin embargo, contempla vender el negocio en algún momento de ese horizonte. La preferencia sigue siendo financiar el crecimiento desde dentro: reinversión de beneficios, capital de los propios accionistas y deuda. Esa cautela protege el control familiar, pero también puede convertirse en una restricción cuando la escala de las inversiones necesarias aumenta. La transformación tecnológica, la internacionalización o una adquisición exigen en ocasiones más recursos de los que genera el negocio. El desafío será comprobar si la tradicional autonomía financiera resulta compatible con las necesidades de inversión y crecimiento que las propias compañías anticipan.
Y queda la sucesión. Sólo el 20% la sitúa entre los principales riesgos inmediatos, pero el porcentaje asciende al 35% a largo plazo. No parece existir una crisis de confianza en los herederos: el 59% puntúa entre ocho y diez la preparación de la próxima generación para asumir responsabilidades de liderazgo. La cuestión es otra: la próxima generación puede estar preparada y no querer reproducir el modelo del fundador.
Ahí reside probablemente la principal conclusión del informe. La empresa familiar de 2035 puede seguir siendo familiar sin estar dirigida cotidianamente por la familia.
KPMG recomienda reforzar los consejos, separar con mayor claridad propiedad, gobierno y gestión y estructurar la sucesión con años de antelación. El reto consiste en profesionalizar sin diluir aquello que las propias compañías consideran su ventaja competitiva: visión de largo plazo, reputación y cohesión.
Durante generaciones, el éxito de muchas empresas familiares españolas dependió de que hubiera alguien de la familia capaz de ponerse al frente de una compañía. La próxima década puede imponer una lógica diferente. La continuidad dependerá, en bastantes casos, de que sus propietarios sepan precisamente cuándo dejar de hacerlo.
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